Lusíada. Economia & Empresa. n.º 30 (2021) 11
DO OBJECTO DO NEGÓCIO À ESTRATÉGIA NEGOCIAL
HOW TO IMPLEMENT AN INTERNATIONAL
NEGOTIATION
António Rebelo de Sousa
Professor Catedrático da Universidade Lusíada
Professor Associado com Agregação do Instituto Superior de Ciências Sociais e
Políticas da Universidade de Lisboa
Orcid: 0000-0002-6458-7272
antonio.rebelo.sousa@hotmail.com
DOI: https://doi.org/10.34628/73g6-7a52
Data de submissão / Submission date: 29 de abril de 2021
Data de aprovação / Acceptance date: 14 de junho de 2021
Do objecto do negócio à estratégia negocial, p. 11-22
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Resumo: O presente artigo pretende analisar como se implementa uma
estratégia negocial, quer na área dos negócios económico-financeiros como,
também, nos domínios da política internacional ou, inclusive, nas áreas polí-
tico-sociais e no que se convencionou designar de “ordem interna”.
Parte-se do pressuposto de que o negociador pretende maximizar os be-
nefícios a obter, admitindo-se, ainda, que o espectro de conhecimentos e de
sabedoria do mesmo seja variável e que o seu “impulso” para negociar possa
ser mais ou menos influenciado por factores de natureza psicológica.
Palavras-chave: Objecto do negócio; Estratégia negocial; Factores psico-
lógicos.
Abstract: The aim of this article is to analyze how it is possible to imple-
ment a business strategy in the economic financial business area, in the do-
mains of international policies, in social political areas as well as in what has
come to be called “internal order”.
It is assumed that the businessman intends to maximize the benefits to
be obtained, and it is also admitted that the knowledge and wisdom of the
businessman are variable and that his/her “impetus” to negotiate may be
more or less influenced by factors of psychological nature.
Keywords: Essence of the business; Business strategy; Psychological fac-
tors.
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1. Objecto
O presente artigo pretende analisar como se implementa uma estratégia
negocial, quer na área dos negócios económico-financeiros como, também, nos
domínios da política internacional ou, inclusive, nas áreas político-sociais e no
que se convencionou designar de “ordem interna”.
Parte-se do pressuposto de que o negociador pretende maximizar os benefí-
cios a obter, admitindo-se, todavia, que o mesmo possa ter como ponto de parti-
da funções-objectivo de curto prazo ou, em alternativa, de médio e longo prazos.
Admite-se que o espectro de conhecimentos e de sabedoria do negociador
seja variável e que o seu “impulso” para negociar possa ser mais ou menos in-
fluenciado por factores de natureza psicológica.
2. Do objecto do negócio à estratégia negocial
Enquadramento geral.
Uma vez definido o objecto do negócio parte-se para a definição e imple-
mentação de uma estratégia negocial.
A estratégia negocial assenta, necessariamente, num enquadramento geral,
o qual terá sempre que ver com a sintonização de parceiros e aliados, bem como
com a sintonização de forças competitivas (numa perspectiva “porteriana”) e
com a concretização de uma análise SWOT (“Strengths, Weaknesses, Opportuni-
ties e Threats”) – (Vide Quadro I).
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Quadro I
O enquadramento geral, ainda, passa pela definição dos parceiros relevan-
tes e dos aliados.
Os aliados têm, por definição, objectivos comuns da maior relevância, par-
tilhando, também, valores fundamentais, em termos de concepção de vida, de
usos e costumes e de sistema sócio-económico (envolvendo, também, uma pers-
pectiva de segurança e de defesa).
Os parceiros, ainda que relevantes, não estarão ao mesmo nível, em termos
de compromissos assumidos. Existem objectivos e preocupações comuns, não
com a mesma abrangência e a mesma profundidade.
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Com os parceiros poderá haver lugar a uma instrumentalização tendo em
vista a obtenção de objectivos nacionais superiores, o mesmo já não fazendo senti-
do com os aliados, uma vez que o reconhecimento da natureza de uma aliança não
se reconduz a objectivos conjunturalistas, que o mesmo é dizer, de mera ocasião.
Mas, para além de uma definição clara dos parceiros e dos aliados, afigura-
-se necessário proceder a uma análise das forças competitivas, numa perspectiva
porteriana, bem como a uma análise SWOT.
Esta abordagem não tem que ser efectivada numa perspectiva exclusiva-
mente económica, mas antes numa perspectiva política e social complementar à
perspectiva económica, podendo ser utilizada em domínios tão diversos quan-
to a política externa ou a própria negociação de eventuais conflitos de natureza
político-militar.
Se nos basearmos na construção teórica de Joan MAGRETTA
1
, o erro mais
comum consistiria em “confundir-se o sucesso com ser-se o melhor”.
Para a autora, só se afigura possível atingir uma “performance” superior
quando se tem a pretensão de vir a ser o “único” num segmento específico do
mercado, de acordo com uma perspectiva que assenta na especialização intra-
-sectorial. Haverá, a título de exemplo, outros automóveis, mas o nosso seria,
tendencialmente, o único que teria um dado nível de conforto para as crianças ou
uma determinada “performance” em termos de consumo de combustível.
Deste modo, o importante consistiria em se procurar o melhor na diferen-
ça, o que, em termos teóricos, colocaria a questão da impossibilidade de se con-
ceber uma situação de “óptimo na competição” nos mercados tidos como mais
próximos da concorrência perfeita. Em boa verdade, como diria Heyeck, não se
apresenta possível rivalizar num mercado em que o produto é homogéneo, existe
total transparência do mercado e o preço é dado.
A este propósito, fará sentido, mesmo para um neo-keynesiano convicto
como o autor do presente artigo, convergir com Heyeck na defesa da tese de que
um mercado de concorrência monopolística (como, por exemplo, o da moda) se
apresenta mais competitivo do que um mercado de concorrência perfeita.
Se considerarmos, agora, o Quadro II, estaremos em condições de distinguir
a abordagem convencional de competitividade (“ser o melhor”) da nova aborda-
gem (“ser, tendencialmente, o único”), o que, aliás, resulta, também, da distinção
entre especialização inter-sectorial e intra-sectorial, num mercado heterogéneo e
com diferenciação de preços.
Michael Porter considerou, como é sabido, cinco forças competitivas
2
que
influenciam, de forma determinante, a estratégia empresarial, a saber: a ameaça
1
MAGRETTA, Joan – “Understanding Michael Porter – The essencial guide to competition and
strategy”, Harvard Business Review Press, 2012.
2
Porter, Michael – “The Five Competitive Forms that shape strategy”, Harvard Business Review,
Jan 2008, pags 78 a 93.
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de novos concorrentes (que já existe nos próprios mercados contestáveis), a capa-
cidade negocial dos fornecedores, a capacidade negocial dos clientes, a ameaça de
substituição por novos produtos ou serviços e a rivalização entre competidores.
Porter viria a chegar a três conclusões principais, a saber:
- toda a actividade empresarial, por muito significativas que sejam as suas
potencialidades, está condicionada pelas sobreditas cinco forças;
- a estrutura empresarial determina a sua rendibilidade, a formação de
“stock” de capital e as vantagens competitivas dinâmicas;
- a estrutura industrial apresenta-se relativamente rígida, muito embora os
produtos possam mudar e as tecnologias também.
Quadro II - Da abordagem de Magretta
Ser o melhor Ser o único
Ser o nº 1 Obter os lucros mais elevados
Ser o melhor cliente com o melhor produto Satisfazer as necessidades de clientes -alvo
Foco na quota de mercado Foco no lucro
Soma zero Soma positiva / múltiplos vencedores
Para se compreender a relevância dos factores que condicionam a selecção
dos sectores com maiores vantagens competitivas, afigura-se importante ter uma
noção de quais são os passos típicos a considerar na análise industrial.
Em regra, poder-se-á admitir que se deva procurar seleccionar o que se con-
vencionou designar de indústria relevante (i.e., com um forte potencial compe-
titivo e de crescimento), seleccionando-se, posteriormente, o produto e segmen-
tando-se o mercado (incluindo numa perspectiva geográfica).
Numa segunda fase, importará identificar, ainda segundo MAGRETTA, os
agentes associados às cinco forças que condicionam a gestão empresarial.
Numa terceira fase, afigura-se essencial caracterizar os agentes de referên-
cia que lideram as supra-mencionadas cinco forças (permitindo desencadear e
desenvolver análises de “benchmarking”).
Numa quarta fase, convirá caracterizar a estrutura industrial, na sua glo-
balidade, a fim de se proceder à definição de um modelo desenvolvimentista
articulando-se, de uma forma consistente, o referido modelo com uma estratégia
de internacionalização eficaz.
Numa quinta fase, apresentar-se-ia essencial analisar as diversas possibili-
dades de transformações / variações ao nível das cinco forças competitivas (aná-
lise de sensibilidade associada à consideração de “cenários alternativos”).
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Finalmente, seria importante definir o posicionamento da empresa face a
cada uma das cinco forças competitivas consideradas.
Escusado será dizer-se que esta análise poderá ser feita para as empresas de
referência dos sectores tidos como estratégicos.
Mas, se é verdade que a estratégia negocial deve assentar na análise das
forças competitivas, bem como na adequada definição de parceiros e de aliados,
também não se apresenta menos indispensável proceder a uma análise SWOT
interdisciplinar.
Também, a análise SWOT não deve ser reconduzida a um estudo puramen-
te economicista, antes devendo abranger o estudo aprofundado das forças, das
fraquezas, das oportunidades e das ameaças a um país, num sentido amplo e, por
isso mesmo, abrangente.
Para tal, apresenta-se indispensável identificar os riscos e, por conseguinte,
os factores internos e externos favoráveis ou desfavoráveis à obtenção de objec-
tivos pré-determinados.
A partir de uma análise SWOT será possível construir cenários alternativos
ou até mesmo adoptar um método de análise por tentativas, na linha da constru-
ção teórica levada a cabo por Albert Humphrey
3
.
Será, em qualquer caso, interessante proceder-se a uma síntese das análises
internas e externas, sintonizando-se não só factores determinantes da gestão em-
presarial como também das políticas sectoriais e globais a implementar.
Seguidamente, definem-se prioridades de intervenção e formulam-se op-
ções estratégicas, atendendo-se à problemática global de enquadramento e pro-
curando-se pesar os riscos.
Uma abordagem com estas características permite proceder a um diagnósti-
co da situação de partida (quer em termos micro, quer numa perspectiva macro e
até pluridisciplinar), sintonizando “pontos fortes” e “pontos fracos”, detectando-
-se, ainda, as oportunidades de crescimento ou de evolução qualitativa e os riscos
diversificados que poderão vir a ocorrer no futuro
4
.
Se atentarmos no QUADRO III, podemos, desde logo, distinguir o Ambien-
te Interno (Forças e Fraquezas), o qual tem que ver, essencialmente, com a inte-
gração e eventual padronização de processos, bem como com aspectos institu-
cionais, com a necessidade de eliminação de redundâncias e com a concentração
num “core business” ou num “paradigma operacional dominante”.
3
Albert Humphrey liderou, nas décadas de 1960 e de 1970, um trabalho de investigação sobre esta
matéria, na Universidade de Standford.
4
Numa perspectiva de curto, médio e longo prazos.
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Quadro III
Predominância de
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Predominância de
Ameaças
sobrevivência manutenção
Oportunidades
desenvolvimento crescimento
Por outro lado, o Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) está ligado
à confiabilidade, bem como à rapidez de informação, ao apoio à Gestão e ao que
se convencionou designar de decisão estratégica.
Com base no Quadro III, afigura-se possível considerar a tipologia das di-
ferentes estratégias a adoptar tendo em conta as combinações possíveis de opor-
tunidades e ameaças, por um lado, e de pontos fracos e pontos fortes, do outro
lado.
A título de exemplo, se um país ou uma economia apresenta, numa dada
conjuntura, predominância de pontos fracos e de ameaças, terá, então, que pen-
sar numa estratégia de sobrevivência. Se apresentar pontos fracos, mas também
boas oportunidades, terá que optar por uma estratégia de desenvolvimento, de
acordo com a qual procure maximizar as vantagens competitivas dinâmicas as-
sociadas a essas oportunidades.
Se apresentar pontos fortes e, simultaneamente, estiver confrontada com
ameaças, terá que optar por uma estratégia de manutenção.
Mas, se apresentar pontos fortes e oportunidades, poderá enveredar por
uma estratégia de crescimento e, porventura, também, de desenvolvimento.
3. Da estratégia negocial global
Uma vez seleccionados os aliados e os parceiros e após se ter procedido a
uma análise SWOT criteriosa e a um estudo aprofundado das forças competiti-
vas, num sentido lato, afigura-se possível definir uma estratégia negocial, estan-
do-se em condições de se passar à sua concretização.
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Em regra, existem duas estratégias de negociação distintas, a saber:
- a estratégia Kissingeriana
5
, ou nas proximidades do “ponto de acordo
final desejável”;
- a estratégia do “vendedor de tapetes de Rabat”.
A estratégia kissingeriana é a que mais se aproxima da convencional ou
gradualista, em que se propõe algo que está na vizinhança do acordo que se pre-
tende estabelecer.
Apresentam-se, mal ou bem, soluções credíveis, concretizáveis, que levam
o interlocutor a aceitar a tese segundo a qual as mesmas podem constituir uma
boa base de negociação.
Já a estratégia do “vendedor de tapetes de Rabat” é a que mais se aproxima
da especulativa, em que se propõe comprar por 100 o que vale 200 ou, então,
vender por 200 o que vale 100.
Trata-se de uma estratégia descredibilizante, a prazo, para o negociador,
colocando, em muitos casos, o negócio a concretizar em risco.
São duas estratégias profundamente distintas de se procurar concretizar um
negócio.
Os que adoptam a estratégia convencional são, de um modo geral, conside-
rados mais credíveis, ao contrário do que sucede com os que adoptam a estra-
tégia especulativa. Uma vez concretizada a negociação, existem, em regra, dois
tipos de efeitos dela decorrentes:
- o efeito de capitalização positiva;
- o efeito de capitalização negativa;
Quando as partes em presença consideram que o acordo estabelecido se
aproximou de um “óptimo de Pareto” e que as negociações se efectivaram na
base de regras de transparência, então haverá lugar a uma capitalização positiva.
Quando o acordo estabelecido favorece, claramente, uma das partes, em de-
trimento de outra ou de outras, não havendo a ideia clara de que foram respeitadas
regras de transparência processual, então haverá lugar a uma capitalização nega-
tiva, com efeitos indutores negativos ao nível de eventuais negociações ulteriores.
Se há conclusão a retirar do que se disse, será sempre preferível optar-se
pela negociação convencional, com base em regras de transparência processual,
apostando-se na capitalização negocial positiva, ganhando-se crédito para ne-
5
Trata-se da estratégia adoptada, em regra, pelo ex-Secretário de Estado dos Estados Unidos (cargo
equivalente a Ministro dos Negócios Estrangeiros, em Portugal) Henry Alfred Kissinger, que foi
muito criticado pelo seu envolvimento em intervenções consideradas polémicas em termos de
defesa dos Direitos Humanos, mas que sabia, quando necessário, adoptar abordagens gradualistas.
António Rebelo de Sousa
22 Lusíada. Economia & Empresa. n.º 30 (2021)
gociações ulteriores junto de parceiros potenciais que venham a despontar no
horizonte da problemática.
Bibliografia:
MAGRETTA, Joan – “Understanding Michael Porter – The essencial guide to
competition and strategy”, Harvard Business Review Press, 2012.
Porter, Michael – “The Five Competitive Forms that shape strategy”, Harvard
Business Review, Jan 2008.
SOUSA, António Rebelo de – “Da Economia”, Diário de Bordo, 2ª Edição, 2021.
SOUSA, António Rebelo de – “O Sistema de Cooperação Português no Quadro
da Economia Internacional”, Diário de Bordo, 2015.